ERP这个外来（lái）语对企业家来说，已经不再（zài）陌生，很少有人对ERP的作用提出异议，因（yīn）为ERP已（yǐ）经（jīng）在工业发达国家广泛运（yùn）行（háng）并且取（qǔ）得很大的成功，是一个（gè）非常有用的工具。但是，在我国，“ERP”的名声却不太好（hǎo）听，“实施ERP成功率低”致（zhì）使（shǐ）目（mù）前决策上（shàng）ERP的企业为数不多。

通过对一些实施ERP的企业的（de）考察（chá），不成功的企业常常存在以下共（gòng）同（tóng）现象。
         (1)人（rén）的因素。企业广大员工普遍缺乏对（duì）ERP实施的充分认识。
         (2)ERP软（ruǎn）件的（de）选（xuǎn）择问（wèn）题。很多（duō）企业不能结合企（qǐ）业本（běn）身的特（tè）点选择适合自己的ERP系统

         (3)数（shù）据不准（zhǔn）确。不能根据企业（yè）所有数据得（dé）到（dào）有效（xiào）的计划数据来指导企业的生产经（jīng）营活动。
         (4)教育和培训不足（zú）。
       不难看出（chū），以上这些问题本质（zhì）上都是人的（de）问（wèn）题，但背后（hòu）的原因还（hái）是对ERP的原理、实施及运行管（guǎn）理的方（fāng）法缺少深刻的理解（jiě）和认识。

ERP成功实施关键因素（sù）分（fèn）析
        针对ERP实（shí）施中存在的上述弊端，对ERP实施（shī）中的几点关（guān）键因素进行分析。

客户（hù）的定位（wèi）
        中国电子信息研究院新（xīn）统计（jì），我国ERP项目失败67％在于软件选型不当。要明确企业需求和实施目标，用企（qǐ）业的需求来衡量所选择的系统。企（qǐ）业在选择ERP之前，提出自己明确具体的需求，找准自己的定位。对企业需求了解（jiě）和准（zhǔn）确定义是（shì）系统选型的出发点，能否满足（zú）企业需求是系统（tǒng）能否成功实施（shī）的关键要素。
企业管理现代化是现代管理思（sī）想、管理方（fāng）法和手段的结合体。ERP这种反映现代（dài）管（guǎn）理思想的软件系统的（de）实施，必然要求（qiú）有相应的管（guǎn）理组（zǔ）织和方法与之相适应。因（yīn）此（cǐ），ERP与业务流程（chéng）重（chóng）组的结合（hé）是必（bì）然趋势；而（ér）且企（qǐ）业应用ERP系统（tǒng）只（zhī）有（yǒu）在实施业务流程重组的基础上，才能获得（dé）佳（jiā）应（yīng）用效益。

实践证明的方（fāng）法
       由于ERP项目实施是一个涉及范（fàn）围广、信息（xī）量大、时（shí）间长（zhǎng）、过程复（fù）杂的综合性系统工程（chéng），因此需要一个强有力的项目管（guǎn）理团队，这个（gè）团（tuán）队中重要的（de）莫过于（yú）软件方提供的实施项目组（zǔ），其将在整个项目中（zhōng）引导整个（gè）项目的走向（xiàng）和进度，因此其（qí）所带来的项目（mù）管理方法就显得相当重（chóng）要，具（jù）体的表现为项（xiàng）目过程的实施管（guǎn）控、项（xiàng）目异常的沟通机制、实施方（fāng）法、实施范围的确（què）定、便捷（jié）的问题（tí）处理机制等等。

实施团队的经验
       高素质的实施团（tuán）队和建（jiàn）立完善的系统运行内部控制制度同样（yàng）对ERP项目（mù）的实（shí）施至关重要。要保证一个ERP项目的成功实施，实施（shī）团（tuán）队（duì）要有（yǒu）丰（fēng）富的实（shí）施（shī）经验和雄（xióng）厚的技（jì）术（shù）能力（lì），且需具备（bèi）相（xiàng）关行（háng）业的（de）知识背景。这（zhè）样（yàng）才能深刻理解企（qǐ）业的真实需求，便（biàn）于实施过（guò）程中的（de）灵活变（biàn）通（tōng）。当然，扎实有（yǒu）效的培训（xùn）是（shì）ERP项目成（chéng）功实（shí）施的前（qián）提和基础，培训（xùn）工（gōng）作的（de）好（hǎo）坏直接关系到项目贯彻与（yǔ）实施的（de）质（zhì）量与（yǔ）效率，这对实施（shī）团队（duì）人员（yuán）的（de）技术（shù）和沟通能力将是一个考验。

客户的（de）保证

        强有力的组织保障（zhàng）是（shì）项目实施成功的关键（jiàn），由（yóu）于（yú）ERP项目实（shí）施涉及的范围广、信息量大、时间长、项目实施起（qǐ）来纷繁（fán）复杂，甚至（zhì）涉及（jí）到企业内部管理模（mó）式的改变，责、权（quán）、利的再分配，这就要求公司领导、实施队伍、基层管理人员都（dōu）能给予充分的（de）重（chóng）视，并且能够自（zì）始至终参与到（dào）项目的实施中来（lái），首（shǒu）先要做到“一把（bǎ）手”工程，企业及各部门“一把手”参与到项（xiàng）目中来，确（què）保项目所需的各（gè）项资（zī）源能得到优的调配；其（qí）次，建（jiàn）立企业（yè）内部的项目（mù）管理团队（duì），负（fù）责项目（mù）协调和进（jìn）度考核（hé）工作，并将ERP的（de）实施（shī）纳入部门考核计划，防（fáng）止出现手（shǒu）工、ERP实施两张皮；再次，为保证ERP管理思想得到有效（xiào）贯彻落实，企（qǐ）业主要（yào）领导（dǎo）应召集（jí）相关部门进（jìn）行（háng）工作动员，做到统（tǒng）一（yī）思（sī）想，统一认识，实现企（qǐ）业全员参与；之后，基层（céng）管理人员应（yīng）确保准确、及时的搜集到项目（mù）所需的基（jī）础数据、基础资（zī）料，为（wéi）项目的成功实（shí）施提（tí）供准确及时的数据源（yuán）。